Durante todos esses anos que tive a oportunidade de conviver com profissionais das áreas financeira, Crédito & Cobrança, Risco, Comercial e Marketing, foram inúmeras vezes que reparei a grande dificuldade de alinhamento, relacionamento e comunicação entre estas áreas. Na maioria das reuniões de planejamento, comitês de crédito e comercial, entre outras, observei situações dignas de Faroeste, ainda bem que os participantes não estavam armados literalmente. Porém, todos estavam armados mentalmente, e seus argumentos mais pareciam revolveres, palavras que cortavam mais que facões e posicionamentos mais fortes que cacetetes, amassavam qualquer chance de entendimento. Cada um em sua área de atuação, preocupados somente em defender o seu campo de visão, e na maioria dos casos, todos tinham análises relevantes para a discussão. Ao final todos voltavam para suas trincheiras, o crédito esbravejando o quanto o comercial só pensa na sua meta, em vender a qualquer custo, como são desorganizados, não exploram os benefícios dos produtos, entre outros argumentos… Do outro lado, mais reclamações, o comercial aponta como o crédito não sabe o que é vender, ficam sentados em salas com ar condicionado, não tem noção do quão difícil é ganhar um novo cliente, são mestres em burocracia e por aí vai… Não há como ignorar a relevância da gestão do crédito, principalmente, aos sucessivos sustos e ondas de inadimplência que acometem os segmentos e regiões. Também não é possível tapar os olhos, na dura atividade de buscar novos clientes, bem como aumentar suas receitas na carteira de clientes existentes. Se você amigo(a), é um(a) profissional destas áreas, com certeza já sentiu na pele o ardor de tais discussões, bem como a frustação de não chegar ao alinhamento de atuação entre os colegas. Por isso, compartilho algumas iniciativas, onde, empresas e seus profissionais, conseguem equilibrar suas motivações, expectativas e metas, criando a “União Estável entre o Crédito e o Comercial”. Ao utilizar a linha de raciocínio da “União Estável”, pretendemos demonstrar que assim como pessoas com personalidades, culturas, crenças, valores e história de vida diferentes, conseguem viver em harmonia em prol de um objetivo comum – atualmente, até do mesmo sexo. Isso é perfeitamente possível entre as áreas do Crédito e o Comercial, ampliando tal visão, inclusive, para áreas como o Financeiro, Risco, Marketing, entre outras. Não sou um especialista em matrimônio, mas, aprendi observando e estudando o assunto, inclusive, aprendendo ao vivo e em cores com o meu… Não há fórmulas mágicas, existem vários fatores, mas, a única certeza que tenho é: Para criar a “União Estável”, é necessário o exercício diário com o propósito de atingir este objetivo!!! Quando penso na “União Estável entre o Crédito e o Comercial”, é isso, um exercício diário para atingir os objetivos das áreas, e principalmente, da empresa! Todos que experimentam um relacionamento maduro, sabem que é perfeitamente normal, uma discussão ou bate-boca, as vezes por coisas banais ou reais, um fica bicudo, outro de cara virada. Mas, ao final, sempre há um realinhamento do propósito! Quem são os responsáveis por manter a “União Estável entre o Crédito e o Comercial”? Assim como em um matrimônio, o casal é o responsável, em seguida, toda a família. Na empresa e suas áreas, é você caro leitor(a) que está com o chapéu de Gestor o verdadeiro responsável, e em seguida, toda a sua equipe!!! Seguem algumas sugestões: – Alinhe claramente o papel de cada área na contribuição para ambos os lados; – Estimule o cooperativismo entre as equipes; – Valorizem o compartilhamento de informações para avançar com os negócios; – Demonstrar como negócios malsucedidos, podem impactar os resultados da empresa; – Crie um processo de gestão da carteira de clientes e prospecção de mercado, integrado em ambas as áreas; – Defina qual é o perfil de cliente ideal para manutenção da carteira e prospecção; – Prepare o plano de metas comercial em conjunto com a área de crédito, Por último vale lembrar que – Vender é uma responsabilidade da empresa, não de uma área!!! Um abraço e boas vendas!!! Marcos Castañón Tibiriçá Administrador de empresas, com especialização em gestão empresarial e 27 anos de experiência no mercado de informações comerciais – Bureaus de Crédito. Carreira formada nas áreas comerciais, produtos e consultorias, com relacionamento de negócios em diversos segmentos – Atacadistas & Distribuidores, Indústrias, Factorings, FIDC’s, Securitizadoras, Instituições Financeiras, Varejo, Serviços, Entidades de Classe e Órgãos Governamentais em âmbito nacional. Atualmente, é o executivo responsável pela área de alianças & parcerias, planejamento, condução de consultorias, cursos de especialização da Fundação G3. Onde, visamos identificar e resolver problemas críticos para o sucesso estratégico e operacional dos nossos clientes e parceiros. Fundação G3 – Democratizando o Acesso à Soluções e Negócios!
Como formar equipes de alto desempenho
Durante um seminário semanas atrás, alguém me perguntou como formar equipes de alto desempenho e seguiu perguntando como formei as equipes com as quais trabalhei para que atingissem uma performance realmente diferenciada. Depois daqueles trágicos 5 segundos em que tudo o que veio à minha cabeça não respondia totalmente à pergunta. Respondi: Tive muita sorte! Parece uma pergunta como outra qualquer, mas pensando bem, esse não é exatamente um dos maiores desafios de um líder? Falar sobre formação de equipes de alto desempenho sem ser um expert no assunto parece arriscado, mas vou tentar. Além de determinar muito bem o perfil da equipe é muito importante estar alerta aos sinais emitidospelo próprio grupo e procurar saber o que é melhor fazer naquele dado momento. Baseado no modelo de Tuckman que em 1965 publicou a teoria da dinâmica de grupo, podemos observar (figura 1) que nas fases iniciais da dinâmica dos grupos (Forming e Storming), os times estão mais sujeitos a muita instabilidade, justamente porque os indivíduos ainda precisam afirmar suas condições de participação na equipe ou ainda precisam ter claro o seu papel e responsabilidade. Isso ocorre mesmo se você tiver escolhido muito bem os perfis. Figura 1 AS FASES DA DINÂMICA DE GRUPOS Forming (Formação): Identificação das metas. Caracterizada por um grande entusiasmo e baixos níveis de competências. Nesta etapa ocorre a formação do grupo, são as condições necessárias para que um indivíduo se integre ao grupo: compartilhar metas, tarefas e abordagens no trabalho, se identificar com os outros indivíduos e se sentir parte do grupo. Storming (Confrontação): Definição das responsabilidades de cada membro. Caracterizada por baixo entusiasmo e baixo nível de competências. Nesta etapa pouco trabalho é realizado, já que as metas estão definidas, porém os papéis e responsabilidades de cada membro do grupo ainda não, surgindo assim vários conflitos até estas definições. Norming (Normatização): Definição do processo de trabalho. Caracterizada por aumento de entusiasmo e níveis de competências, aqui o grupo começa a ganhar sua identidade. Aqui existem menos conflitos, já que os membros se conhecem melhor e respeitam suas habilidades. Performing (Atuação): Alta produtividade, execução e melhoria do processo. Caracterizada por entusiasmo e níveis de competências altos. Os membros do grupo já entraram em acordo com as metas, processos, papéis, responsabilidades e estilo de trabalho. A necessidade de supervisão é pequena, porque o grupo já consegue produzir e reagir às mudanças por conta própria. A geração de acordos é fruto da confiança, resultando em membros altamente motivados para o trabalho aliado a uma produtividade alta, e juntamente com a cooperação. As regras do grupo estão mais flexíveis e funcionais, a identidade está muito bem definida, há sentimento de orgulho em pertencer ao grupo e lealdade entre os membros. Adicionalmente, podemos inserir neste contexto o Adjourning (Dissolução): Fim do processo. Caracterizada pela finalização do processo, seja pela conclusão da tarefa ou desistência do grupo. Este estágio é marcado pelo reconhecimento do grupo com as tarefas e separação dos indivíduos. Apesar dos grifos acima caracterizando os sinais, é um mega desafio para o líder de uma equipe saber exatamente em qual estágio a equipe está em um dado momento, mas no decorrer do tempo, aprendi que existem metodologias que podem ajudar a determinar aquilo que parece ser realmente um divisor de águas na formação de equipes, ou seja, medir o nível de funcionalidade do grupo. De acordo com Patrick Lencione, autor do livro os 5 desafios das equipes, existem 5 condições (figura 2) que pode ser medidas e precisam ser superadas para que uma equipe possa trabalhar de forma funcional, são elas: a ausência de confiança, o medo de conflito, a falta de comprometimento, a fuga da responsabilidade e falta de atenção aos resultados. Figura 2 AS 5 DIFUNÇÕES DAS EQUIPES 1ª Disfunção – Ausência de Confiança: O medo de ficar vulnerável com os membros da equipe impede a construção de confiança dentro da equipe. 2ª Disfunção – Medo de Conflito: O desejo de preservar a harmonia artificial sufoca a ocorrência de conflitos ideológicos produtivos. 3ª Disfunção – Falta de Compromisso: A falta de clareza ou aceitação impede que os membros da equipe tomem decisões a que se aterão. 4ª Disfunção – Evitar a responsabilidade: A necessidade de evitar desconforto interpessoal impede que os membros da equipe se responsabilizem. 5ª Disfunção – Desatenção aos Resultados: A busca de objetivos individuais e status pessoal diminui o foco no sucesso coletivo. Ambos modelos e teorias dão uma boa pista que podemos ter momentos em que o time pode se comportar de forma mais caótica, competitiva, unida e sinérgica. O processo de amadurecimento ou a superação dos desafios da disfuncionalidade acabam por dar oportunidade para aflorar a confiança, integrando mais o time, tornando-o mais competente, funcional e muito mais orientado ao resultado. Acredito que os ingredientes oferecidos por estas teorias e modelos são muito bons. Em que pé está a sua equipe? O que pretender fazer a respeito disso? Franco Oliveira Executivo com mais de 30 anos de experiência no segmento de saúde onde liderou projetos na indústria farmacêutica, em empresas de prestação de serviços a saúde e em associações de classe. Fundador da Coach S/A uma empresa de consultoria dedicada a treinamento em desenvolvimento profissional. Para contato: franco.coach.sa@gmail.com
Gestão de risco para empresas
Por que muitas empresas fracassam na Gestão do Risco? Um dos sentimentos natos no Ser Humano, é o de “posse”, impedindo que desfaçamos de objetos e bens que em nossa mente exerce uma forte ligação de sentimentos. Agora, pare e pense: – Por que é tão difícil se desvencilhar de roupas que estão entupindo nossos armários? – Por que não conseguimos nos defazer de Sapatos que não usamos mais? – E pior, por que compramos mais sapatos, sendo que alguns foram usados somente uma vez? Os psicólogos chamam tão comportamento de “Endowment Effect” – Efeito Apropriação. Em algum recanto reservado onde tomamos nossas decisões, nos apegamos a determinada idéia e formamos uma ligação emoncional com a posição. Esta posição, assume significado como “Extensão pessoal do Eu” – quase como se fosse um filho! Para muitos, no momento da decisão ao realizar uma operação comercial ou financeira, o julgamento crítico cede espaço ao desejo de estar certo ou recuperar-se de outra decisão mal fadada. No mercado, sonhar é um luxo a que ninguém se pode permitir. Se suas operações de mercado se basearem em emoções, é melhor dar dinheiro ao Psicoterapeuta. O comportamento irracional piora quando as pessoas se sentem sob pressão. Podemos tirar algumas conclusões dos motivos pelos quais muitas Empresas, persistem em manter suas posições em relação as operações com clientes que lhes inflingem resultados negativos. Em alguns casos, nota-se um comportamento típico de um apostador de corrida de cavalos, agravam a situação de muitas organizações que depositam sua “esperança” em recuperar suas perdas nos azarrões. Ao analisar os registros e os históricos destas negociações, constata-se que os grandes danos foram provocados por umas poucas grandes perdas ou uma longa sucessão de perdas, na tentativas de sair do buraco por meio de novas operações. Empresas que fracassam na Gestão do Risco buscam “certeza” e agarram-se à esperança e irracionalmente evitam aceitar pequenas perdas. Muitas não compreendem o conceito básico e fundamental da rentabilidade. Outras apresentam o analfabetismo Numérico – não conhecer as noções básicas de gestão de caixa, definições de margens para lucros e perdas – é uma deficiência intelectual fatal no mercado. O “Gestor e Analista” bem-sucedido concentra-se na execução de boas operações: Estudando o mercado, analisando oportunidades, aguçando suas habilidades na Gestão do Capital. Marcos Castañón Tibiriçá Administrador de empresas, com especialização em gestão empresarial e 27 anos de experiência no mercado de informações comerciais – Bureaus de Crédito. Carreira formada nas áreas comerciais, produtos e consultorias, com relacionamento de negócios em diversos segmentos – Atacadistas & Distribuidores, Indústrias, Factorings, FIDC’s, Securitizadoras, Instituições Financeiras, Varejo, Serviços, Entidades de Classe e Órgãos Governamentais em âmbito nacional. Atualmente, é o executivo responsável pela área de alianças & parcerias, planejamento, condução de consultorias, cursos de especialização da Fundação G3. Onde, visamos identificar e resolver problemas críticos para o sucesso estratégico e operacional dos nossos clientes e parceiros. Fundação G3 – Democratizando o Acesso à Soluções e Negócios!
Os caminhos do transporte dos medicamentos
Em maio deste ano, caminhoneiros de todo o Brasil paralisaram as atividades em resposta aos reajustes frequentes no preço do óleo diesel. A greve durou dez dias, causando desabastecimento de alimentos e escassez de remédios em todo o país, com algumas cidades tendo declarado estado de calamidade pública. Tudo isso foi um reflexo de quanto o sistema de transporte brasileiro é dependente das rodovias. O episódio mostrou que é preciso investir no transporte multimodal; logísticas mais eficientes, com caminhões equipados com motores híbridos; rotas otimizadas que atendam a mais clientes no percurso; e melhoria da alocação de cargas nos caminhões. Riscos e oportunidades A Confederação Nacional do Transporte (CNT) defende que é preciso realizar fortes investimentos em infraestrutura de transporte para que o país possa voltar a crescer de forma rápida e sustentável. Nos cálculos da entidade, para se modernizar e alavancar o desenvolvimento sustentável, o Brasil precisa investir R$ 1,7 trilhão no setor. “O Estado sozinho não conseguirá arcar com todo esse montante. Por isso é necessário garantir a firme e constante participação do capital privado”, alerta Clésio Andrade, Presidente da CNT, acrescentando que o país precisa se tornar atraente para investidores nacionais e estrangeiros, oferecendo segurança jurídica e demostrando claramente quais são os riscos e as oportunidades. Na visão de Andrade, a melhoria da infraestrutura teria impactos positivos para o setor farmacêutico. “A nossa perspectiva é que novos investimentos em infraestrutura ampliem a produtividade e competitividade das empresas, levando ao um crescimento ainda mais pujante da indústria farmacêutica”, estima. A avaliação de Sergio Malucelli, Presidente da Federação das Empresas de Transporte de Cargas do Estado do Paraná (Fetranspar), também passa pela infraestrutura. Segundo ele, atualmente existem 47 rodovias federais em estado de conversação entre o “ruim” e o “péssimo”. No entanto, Malucelli observa que o setor de transportes do Brasil necessita se livrar da dependência das estradas. “Embora sejam necessários investimentos nas estradas, não podemos depender de um único modal. É possível explorar os transportes ferroviário, aeroviário e até hidroviário, ainda mais levando em conta que muitos dos nossos rios são economicamente navegáveis”, indica. O Presidente da Fetranspar sugere que o aproveitamento de outros modais seja realizado por meio de parceiras público-privadas ou de investimentos internacionais. “Mas, para isso, é preciso desburocratizar processos. O que nós queremos é menos papel e mais agilidade do poder público”, defende. Papel fundamental Ramon Alcaraz, Especialista em Transporte da Associação Brasileira de Logística (Abralog), acredita que a tecnologia poderá desempenhar um papel fundamental no progresso do setor de transportes. “Os avanços são puxados pela tecnologia e programação inteligente das entregas. Várias transportadoras já contam com soluções inteligentes de controle dos tempos e movimentos, possibilitando uma melhor utilização da frota e reduzindo a necessidade de caminhões em circulação”, aponta ele, concluindo que focar mais em produtividade e menos na busca por fretes mais acessíveis pode colaborar para a melhoria desse cenário. Editora Conteúdo/Abgail Cardoso
Terminal de cargas da GRU Airport recebe certificação CEIV Pharma
Na última sexta-feira (22), o Terminal de Cargas do Aeroporto Internacional de São Paulo, em Guarulhos recebeu a certificação Centre of Excellence for Independent Validators (CEIV Pharma) da Associação Internacional de Transporte Aéreo (IATA). O reconhecimento valoriza os níveis de segurança, eficiência de equipamento e instalações relacionados a itens do setor farmacêutico. “São mais de R$ 45 milhões investidos, desde 2012, quando iniciamos a operação do TECA”, pontua Mônica Lamas, diretora Comercial e de Cargas da concessionária. No primeiro semestre deste ano, 42% de todo volume de importação e exportação foi processado no complexo logístico do Aeroporto Internacional de São Paulo. Deste volume, 45% corresponde a carga farmacêutica, 64% do segmento automotivo e 61% do têxtil. “O transporte aéreo de produtos da indústria farmacêutica precisa trabalhar com métodos logísticos complexos para manter a integridade dessas cargas que são sensíveis ao tempo e variação de temperatura”, explica Dany Oliveira, diretor geral da IATA no Brasil. Gerenciamento eficaz – O executivo comenta ainda que as perdas anuais de produtos sensíveis à temperatura durante o transporte podem chegar a mais de US$12 bilhões devido à quebra dessa cadeia. Em sete anos de contrato, o Terminal de Cargas avançou em diferentes segmentos do transporte aéreo e, atualmente, é o principal do país em tonelagem, seguido de Viracopos (Campinas), Galeão (Rio de Janeiro) e Confins (Belo Horizonte). O programa CEIV Pharma, abrange todos os aspectos do transporte de cargas com controle de temperatura e sensível ao tempo incluindo o gerenciamento eficaz da cadeia fria e mitigação de riscos. “O CEIV Pharma é uma certificação global que padroniza, treina e realiza avaliações para garantir o conhecimento necessário aos profissionais do segmento e que o transporte de produtos farmacêuticos da cadeia fria esteja em conformidade com as melhores práticas mundiais”, afirma Oliveira. Segundo ele, o certificado atesta que os terminais logísticos apresentam qualidade e confiabilidade nos serviços prestados à indústria farmacêutica. Para Mônica, da GRU Airport, a expectativa é que o selo internacional influencie positivamente toda a cadeia da indústria nacional de farmacêuticos. “O transporte de cadeia fria com padrão internacional é essencial para preservar a propriedade da carga de medicamentos de diferentes categorias e, como consequência, influencia os custos logísticos e operacionais de armazenagem e transporte terrestre, que chegam a ser embutidos no valor final repassado ao consumidor”, explica. Atualmente, o Terminal de Cargas do Aeroporto Internacional de São Paulo atende a Abbott, Bayer, CEVA, DB Schenker, DHL, DSV, Expeditors Panalpina, Janssen, Kuehne +Nagel, Medley e Pfizer. Principais as principais distribuidoras e indústrias de medicamentos do Brasil e do mundo. Editora Conteúdo/Marciel Oliveira
Soluções em automação na indústria farmacêutica
O desejo de criar robôs que facilitem o trabalho humano não é novidade. Cada vez mais presentes nas fábricas e grandes indústrias, eles são um antigo sonho humano, pois elevam a produtividade, melhoram a qualidade dos produtos, aumentam a velocidade da execução das tarefas, eliminam erros e reduzem custos. Em comparação com as máquinas comuns, um dos maiores diferenciais dos robôs consiste no fato de conseguirem executar tarefas pré-programadas de forma autônoma, coletando dados por meio de sensores, analisando o cenário e tomando as decisões mais apropriadas. O primeiro robô industrial surgiu na década de 50. Desde então, a robótica se desenvolveu e chegou aos avançados robôs da atualidade. De acordo com a Federação Internacional de Robótica (IFR, na sigla em inglês), o volume de robôs industriais vendidos em todo o mundo atingiu o recorde de 380 mil unidades em 2017, um aumento de 30% em relação ao ano anterior. O crescimento é puxado pela indústria automotiva, mas há um interesse cada vez maior dos segmentos farmacêutico, químico e de alimentos e bebidas nos autômatos. No setor farmacêutico em especial, a aplicação dos robôs é extensa e variada, podendo ser utilizados no desenvolvimento, produção, comercialização ou distribuição de medicamentos. Gerenciamento da distribuição Empresa líder global em tecnologia médica, a BD oferece soluções de automação para distribuição farmacêutica e tem como um dos seus principais produtos os robôs da linha BD Rowa Technologies. A companhia já instalou seis desses robôs na América Latina – três deles no Brasil. Por conta dos milhares de medicamentos que são transportados para farmácias e hospitais diariamente, o gerenciamento da distribuição é uma tarefa complexa, que exige agilização no controle e aperfeiçoamento na organização. “Para nós, trazer o Rowa para o Brasil é uma importante contribuição para simplificar os processos, reduzir os custos e aumentar a segurança do paciente”, explica Juan Carlos Esquivel, Diretor de Sistemas de Gestão de Medicamentos da BD. Segundo Esquivel, a principal vantagem da robótica para os distribuidores de medicamentos consiste em proporcionar maior eficiência. As soluções da área otimizam os processos, diminuem o número de produtos escolhidos incorretamente e reduzem os custos com pessoal. Com a ajuda dos robôs, os medicamentos são separados de acordo com o pedido e colocados em caixas, dispensando a conferência humana. É possível ainda customizá-los para diferentes tamanhos de centros de distribuição, fluxos de trabalho e volumes de pedidos. Na visão do Diretor de Sistemas de Gestão de Medicamentos da BD, o uso de robôs é uma tendência no setor farmacêutico, impulsionada pela integração de soluções. “O robô é uma solução integrada de automação que proporciona o controle completo do processo de distribuição, garantindo conformidade e tranquilidade”, indica ele, mencionando também que a automação pode gerar maior produção e entregas mais eficientes. “O BD Rowa Technologies permite que as empresas adotem tecnologias do futuro sem apreensão. Isso vai melhorar a eficiência da distribuição e gerar benefícios de economia a longo prazo”, garante. Farmácias e hospitais A BD também oferece soluções para agilizar a gestão de medicamentos em e farmácias e hospitais. Esquivel explica que o robô é desenvolvido com tecnologias que “aprendem” as práticas diárias de distribuição, conseguindo operar de maneira inteligente e segundo a demanda. “As vantagens dessa tecnologia são a velocidade e a precisão. O robô leva apenas 30 segundos para localizar corretamente o medicamento e disponibilizar o produto para o farmacêutico ou atendente”, destaca. Nos hospitais, o Rowa acompanha o caminho percorrido pelo medicamento desde a realização do pedido até a chegada ao paciente. “Nesses locais, a automação evita desperdícios, pois monitora a dosagem e a data de validade das medicações, diminuindo os gastos com a manutenção de estoque”, conclui Esquivel. Além disso, o medicamento é separado de acordo com a dose indicada para cada paciente, evitando risco humano na manipulação e reduzindo a possibilidade de contágio. Como funciona o robô Rowa? O primeiro robô Rowa da América Latina foi instalado em 2015. Com capacidade para processar até 60 mil unidades, ele foi programado para desempenhar as mesmas funções dos armazenadores e separadores de produtos. Quando os medicamentos chegam na distribuidora, eles passam por um sensor de código de barras que cadastra o recebimento do produto no sistema. Para executar esse primeiro passo, existem duas opções: 1) a entrada manual, em que o funcionário escaneia os produtos; e 2) a unidade automática de entrada, em que o próprio robô faz a leitura do código de barras. Feito isso, os produtos são encaminhados por uma esteira para que o robô faça o armazenamento no espaço designado. O Rowa é equipado com câmeras, sensores, leitores de códigos de barras e braços mecânicos, garantindo que os medicamentos sejam estocados de maneira correta e eficiente nas prateleiras. Quando o cliente realiza um pedido, a solicitação é feita pelo funcionário por meio do software. O sistema então envia as informações para o robô, que logo inicia o processo de separação dos produtos com rapidez e precisão. Os medicamentos são depositados em uma esteira e passam por diversos processos de conferência até chegarem ao funcionário que cadastrou o pedido. A maior vantagem do Rowa consiste em possibilitar que todo o processo de separação e armazenamento seja feito de maneira automática, eliminando o risco de erros e dispensando a conferência. Rafael Guedes
Nanotecnologia: remédios que agem no foco das doenças
Normalmente, as pessoas imaginam as células e os vírus como estruturas minúsculas, mas isso depende da perspectiva. Pela ótica da nanotecnologia, esses organismos são gigantescos – e isso proporciona infinitas possibilidades para a ciência e a medicina. Englobando as mais diversas técnicas, materiais e dispositivos que operam em escala nanométrica, a nanotecnologia é um ramo científico que manipula a matéria no nível atômico. O nome pode parecer complicado, mas o conceito é simples. Um nanômetro (nm) equivale a um milímetro (mm) dividido um milhão de vezes. Para efeito de comparação, um único fio de cabelo tem entre 80 e 100 mil nanômetros. Na indústria farmacêutica, a nanotecnologia pode ser utilizada para melhorar a eficácia dos medicamentos e reduzir os efeitos colaterais. De acordo com a professora Carlota de Oliveira Rangel Yagui, Coordenadora do Laboratório de Nanobiotecnologia da Faculdade de Ciências Farmacêuticas da Universidade de São Paulo (Nanobio), a nanotecnologia tem a vantagem de possibilitar ao medicamento agir diretamente nas células doentes. “O material em escala atômica apresenta características diferenciadas em relação ao material na escala macroscópica. Uma delas é que o princípio ativo do medicamento é entregue diretamente nas células afetadas pela doença”, explica ela. Carlota prevê ainda que o mercado da nanomedicina deverá atingir US$ 528 bilhões em 2019, impulsionado pelo crescente desenvolvimento de quimioterápicos. Grandes incertezas Pesquisadora da Nanobio, Camila Areias, porém, ressalta que a nanotecnologia, embora seja muito promissora, ainda está em fase inicial e, por isso, permeada de dúvidas. “O perfil toxicológico dos materiais na nanoescala ainda é alvo de muitos estudos. Por essa razão, há grandes incertezas por parte das agências reguladoras”, afirma ela, observando também que, em 2013, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) criou o Comitê Interno de Nanotecnologia (CIN) para implementar uma política nacional para esse campo e elaborar normas e guias específicos. Apesar disso, ainda não foi criada uma legislação específica para o tema. Não bastasse a demora da principal agência reguladora do país, dados de 2012 indicam que o registro de nanomedicamentos no Brasil ainda é tímido, com apenas sete fármacos aprovados até aquele ano. “Esse panorama indica que o avanço da nanotecnologia nas próximas décadas depende de um esforço combinado entre as indústrias farmacêuticas, a academia e as agências regulatórias”, aponta Camila. Uma nova aposta A indústria farmacêutica Aché inaugurou em 2017 o Nanotechnology Innovation Laboratory Enterprise (NILE), o primeiro laboratório brasileiro privado focado em desenvolvimento de plataforma tecnológica baseada em nanotecnologia. Uma das metas do empreendimento consiste em contribuir para o desenvolvimento da ciência no Brasil e no mundo por meio de uma ampla rede pesquisadores conectada à iniciativa. O Diretor de Desenvolvimento Farmacoquímico e Analítico do Aché, Miller de Freitas, adianta que um dos objetivos iniciais do NILE consiste em aumentar a biodisponibilidade das drogas no organismo. “Com isso, é possível melhorar a absorção das moléculas pelo corpo e reduzir a frequência do uso de medicamentos, alterar via de administração, aumentar a comodidade posológica e, consequentemente, impactar positivamente na aderência ao tratamento”, detalha. Os pesquisadores do NILE também estudam maneiras de modular a forma como um princípio ativo se dissolve no organismo. “A liberação gradual das substâncias pode auxiliar no tratamento e estender o tempo de ação de determinado medicamento, reduzindo o número de ingestões por dia”, elucida Freitas, observando por fim que o laboratório se dedica ainda a encapsular moléculas para aumentar a estabilidade dos produtos em relação a temperatura, umidade e oxidação, garantindo qualidade por mais tempo. Rafael Guedes
Comércio virtual de medicamentos traz vantagens, mas exige cautela
Hospitais, clínicas e operadoras de saúde estão cada vez mais adquirindo medicamentos hospitalares pela internet. O comércio virtual proporciona comodidade e melhores condições de pagamento, mas requer alguns cuidados. Alguns portais, por exemplo, não exigem que os interessados em vender insumos hospitalares comprovem que são distribuidores credenciados pelos laboratórios farmacêuticos. Essa facilidade atrai compradores mal intencionados, que enxergam nos sites uma oportunidade para repassar produtos roubados ou falsificados, principalmente os medicamentos de alto custo, como os especiais e excepcionais. Daniela Conceição Pereira, Diretora de Relacionamento e Regulação da Bionexo, explica que o primeiro passo para que hospitais e clínicas não sejam vítimas de fraude consiste em checar as cartas de credenciamento. “Esse documento é emitido pelo laboratório farmacêutico com a finalidade de sinalizar ao mercado os distribuidores que podem adquirir produtos diretamente. Ele é literalmente uma credencial para compra direta da indústria”, indica ela, mencionando ainda que é importante verificar se o fornecedor tem a habilitação regulatória mínima para vender medicamentos. A compra se torna muito mais segura quando é realizada por meio de portais que exigem dos fornecedores a apresentação da documentação completa ao efetuar o cadastro. Nesse quesito, o marketplace digital da Bionexo representa um importante diferencial em relação aos aspectos regulatórios de compra e venda de medicamentos. “A empresa trabalha para que os compradores e fornecedores estejam em conformidade com as normas regulatórias e as transações ocorram de forma correta e segura”, aponta Daniela. Atenção redobrada A Diretora de Relacionamento e Regulação da Bionexo ressalta que os hospitais e clínicas precisam conhecer as movimentações do mercado e estar atentas aos preços praticados. “É importante ter cautela redobrada diante de ofertas com preço muito abaixo da média do mercado. Nesses casos, a apresentação da carta de credenciamento passa a ser imprescindível”, alerta ela, acrescentando que alguns compradores optam por consultar diretamente o canal de atendimento ao consumidor para fazer uma dupla checagem da documentação. “Há alguns produtos mais críticos, quer seja pelo alto valor ou pela grande demanda, que são visados pelas quadrilhas e exigem uma avaliação mais criteriosa antes da compra.” Feita a aquisição, a conferência física é indispensável para se certificar de que não ocorreu nenhuma irregularidade durante o transporte. Novas possibilidades A compra e venda de medicamentos pela internet é considerada positiva por Alex George, Diretor de Operações e Novos Negócios da Apoio Cotações. Segundo ele, os desafios e obrigações de fornecedores que desejam atuar em portais são praticamente os mesmos da forma tradicional de fazer negócios. “O excelente fornecedor vai continuar tendo uma boa reputação on-line ou não, e vice-versa. O grande fator é a abertura de mercado e possibilidades, o que eu particularmente vejo como positivo. Afinal, onde há concorrência, há oportunidades”, avalia. Os desafios da compra virtual, de acordo com George, também não diferem dos desafios de qualquer negociação no modelo tradicional. “Os perigos são iguais, independente do meio de negociação. Deve-se estar sempre atento à documentação sanitária e fiscal, ao histórico e qualificação de atendimento, e, claro, garantir a rastreabilidade de todo o processo”, conclui.
Pfizer, uma empresa movida a inovação
Até 2018, a única esperança dos pacientes para evitar a progressão dos sintomas da Polineuropatia Amiloidótica Familiar (PAF), que acomete o sistema nervoso periférico e autônomo, era o transplante de fígado. A PAF é uma doença neurológica hereditária rara e degenerativa que causa uma aglomeração de proteínas anormais nos tecidos do organismo, afetando a sensibilidade da pele e causando dores fortes nos membros inferiores e superiores. O lançamento do Tafamidis, que já está padronizado nos programas do Ministério da Saúde e disponível no Sistema Único de Saúde, trouxe uma nova opção terapêutica, menos invasiva, mais acessível e que melhora a qualidade e pode prolongar a expectativa de vida dos portadores. É exatamente com o propósito de mudar a perspectiva de vida dos pacientes que a Pfizer investe anualmente 15% de seu faturamento global em pesquisa e desenvolvimento, um dos maiores percentuais da indústria farmacêutica. Em 2018, esse valor chegou a US$ 8 bilhões em âmbito mundial. Segundo o diretor comercial da Pfizer Brasil, Vagner Pin, o espírito inovador é o que move a empresa norte-americana com sobrenome alemão, criada em 1849, em Nova York , pelos primos Charles Pfizer e Charles Erhart. “Somos uma empresa de inovação e nosso propósito é trazer avanços que mudem a vida das pessoas. Por isso, investimos tanto em P&D na busca por moléculas mais eficientes para necessidades terapêuticas ainda não atendidas”, afirma Pin. A Pfizer atua prioritariamente em em seis áreas terapêuticas: Medicina Interna, Oncologia, Vacinas, Inflamação & Imunologia, Doenças Raras e Hospitalar. Atualmente, há 100 moléculas em pesquisa, nas diferentes fases. O Brasil participa de cerca de 30 estudos clínicos, envolvendo 16 moléculas e 600 pacientes. Para 2020, estão previstos importantes lançamentos para a área de oncologia, que vão beneficiar milhares de pacientes”, afirma. Inovação no sentido mais amplo Vagner Pin, da Pfizer: “Acreditamos que existem oportunidades de mudar e melhorar a vida dos pacientes” Vagner Pin destaca, porém, que inovação para a Pfizer vai além de investir no desenvolvimento de novos medicamentos. “Acreditamos que existem oportunidades de mudar e melhorar a vida dos pacientes em diversas áreas, envolvendo os principais stakeholders do setor de saúde”, afirma. Nesse sentido, a empresa tem procurado se aproximar e envolver os demais elos do segmento para estimular o diálogo, o debate e interações focadas em uma mudança de atitude e na construção de uma agenda positiva compartilhada. “Acabamos de realizar, por exemplo, um evento para discutir o significado de Valor na Saúde, que contou com a participação dos altos executivos de operadoras, gestores de saúde, hospitais, clínicas de vacina, varejo e distribuidores. Queremos ampliar nosso olhar, enxergar além do nosso negócio e queremos que todo o setor pense assim. Por isso, trabalhamos para estimular uma atuação conjunta em busca de melhor qualidade de vida do paciente a um custo adequado. Nesse caso, a inovação estaria, por exemplo, no compartilhamento e na gestão de informações de forma eficiente ”, explica Pin. Segundo o diretor comercial, a união dos diferentes elos da cadeia de saúde é importante para repensarem juntos os atuais modelos de gestão e de negócios. “Nosso foco é levar cada vez mais saúde para a população, por meio de medicamentos inovadores, mas estamos empenhados também em transformar nosso modelo de ida ao mercado, em construir parcerias e interações para a transformação da cadeia, trazendo novos processos, divulgando informações relevantes que possam salvar vidas e agregar valor para a sociedade”, conclui Vagner Pin. Editora Conteúdo/Abgail Cardoso
O que são medicamentos especiais e excepcionais?
Responsáveis por fazer chegar o produto no prazo necessário e com a qualidade indispensável a qualquer lugar do país, as empresas associadas à ABRADIMEX distribuem 40% dos medicamentos especiais e excepcionais no Brasil. Em 2009, com a publicação da Portaria no 2.981/GM, o Ministério da Saúde renomeou esse conjunto de medicamentos, passando a chamá-los de Componente Especializado da Assistência Farmacêutica (CEAF), mas, já popularizada, a nomenclatura anterior prevaleceu no dia a dia do segmento. Atualmente, o CEAF é regulamentado pelas Portarias GM/MS nº 1.554, de 30 de julho de 2013, e nº 1.996, de 11 de setembro de 2013. Mas o que são medicamentos especiais e excepcionais? “Os medicamentos excepcionais são os de uso contínuo para o tratamento de doenças crônicas e raras – encontrados em farmácias específicas e alguns hospitais. Geralmente, são de alto custo. Por isso, a distribuição obedece a regras e critérios específicos do Ministério da Saúde. Já os medicamentos especiais são fármacos fabricados com alta tecnologia e que também apresentam alto custo”, explica Marcelo Reis Perillo, diretor administrativo da Hospfar. Segundo a farmacêutica da Medcomerce, Cyntia Dias, os medicamentos especiais e excepcionais constam de uma lista do Ministério da Saúde e são distribuídos seguindo critérios como diagnóstico, esquemas terapêuticos, monitorização/acompanhamento, entre outros, que fazem parte dos Protocolos Clínicos e Diretrizes Terapêuticas (PCDT) estabelecidos pela Secretaria de Assistência à Saúde (SAS). Para que sejam fornecidos pelo Ministério da Saúde, o paciente precisa ter um laudo para solicitação de dispensação excepcional preenchido pelo médico solicitante, o Cartão Nacional de Saúde, um relatório médico, um termo de consentimento e exames médicos. Em razão do alto custo e da avançada tecnologia empregada em sua produção, os medicamentos especiais e excepcionais diferem dos fármacos convencionais quanto aos cuidados de conservação e transporte. A manutenção da temperatura constante, conforme orientação para cada item é essencial para a eficácia do tratamento e a segurança do paciente. As principais doenças que demandam esses medicamentos são insuficiência renal crônica, hemofilia, anemia falciforme, câncer, psoríase, artrite reumatoide, doença de Parkinson, endometriose, epilepsia, hepatite autoimune, hepatite viral crônica B, hepatite C, hipotireoidismo congênito, osteoporose, diabetes insípido, esclerose múltipla, esquizofrenia refratária, puberdade precoce e hipertensão arterial pulmonar, além de pacientes transplantados. Cyntia explica que a comercialização desses produtos é feita por meio de processos licitatórios para a venda ao governo e por cotações em portais ou e-mail para hospitais privados e clínicas. Esses fármacos também podem ser adquiridos por empresas como as associadas à ABRADIMEX, que os revende e distribui para hospitais, clínicas, planos de saúde, organizações sociais de saúde (OSS) e secretarias de saúde. Pacientes não têm acesso direto. Em três grupos Os medicamentos que fazem do Componente Especializado da Assistência Farmacêutica estão divididos em três grupos, com características, responsabilidades e formas de organização distintas. Esses grupos são definidos de acordo com critérios de complexidade do tratamento da doença, garantia da integralidade do tratamento da doença no âmbito da linha de cuidado e manutenção do equilíbrio financeiro entre as esferas de gestão do SUS. Grupo 1 – são financiados e adquiridos pelo Ministério da Saúde ou financiados pelo Ministério da Saúde e adquiridos pelas Secretarias de Estado da Saúde l Maior complexidade da doença a ser tratada ambulatorialmente; l Refratariedade ou intolerância à primeira e/ou à segunda linha de tratamento; l Medicamentos que representam elevado impacto financeiro para o CEAF; l Medicamentos incluídos em ações de desenvolvimento produtivo no complexo industrial da saúde. Grupo 2 – são financiados e adquiridos pelas Secretarias de Estado da Saúde l Menor complexidade da doença a ser tratada ambulatorialmente em relação aos elencados no Grupo 1; l Refratariedade ou intolerância à primeira linha de tratamento. Grupo 3 – estão sob responsabilidade das Secretarias Municipais de Saúde, no âmbito do Componente Básico da Assistência Farmacêutica l Fármacos constantes da Relação Nacional de Medicamentos Essenciais vigente, considerados como a primeira linha de cuidado para o tratamento das doenças contempladas no CEAF. Editora Conteúdo/Abgail Cardoso
